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Jeff Bezos 의 10가지 리더쉽 레슨 – Forbes [번역]

0. 번역을 시작하기전에..

Amazon 의 CEO 인 Jeff Bezos 는 개인적으로 매우 저평가 되어있다고 생각하여 그 억울함(?)에 이 포스팅을 시작한다. 개인적으로 스타트업을 시작하게 된 계기도 이분의 강연이었다.

Amazon 은 스타트업같은 회사다. 인터넷에서 책을 파는 회사로 시작하여 세상의 모든 것을 판매(2012년 현재 아마존은 약 2천만개의 물품을 판다. )하는 회사로 진화하고, eBook 을 선도하는 회사로 또 클라우드 서비스를 선도하는 회사로 끊임없이 변신한다. 한 분야에서도 성공하기 쉽지 않은데 다양한 분야로 pivoting 하여 연전연승중이다. 아마존의 주식은 최근 5년사이에 400% 가 올랐다.

얼마전에 Forbes 는 그에 대한 기사를 실으면서 그의 10가지 리더쉽 레슨을 공개했다.

(아래는 위 기사에 대한 번역이다.)

1. 절대 변하지 않는 것에 기반하여 전략을 세워라

립스틱, 자동차 시트, e-book reader, 클라우드 스토리지 등을 파는 것은 3가지 제약을 해결하는 큰 계획의 일부에 불과하다. 그 제약은 1 ) 넓은 선택권을 제공,  2)  낮은 가격, 3) 빠르고 안전한 배달

2. 고객에 집착하라

Jeff Bezos 는 사업초창기에는 회의에는 항상 빈 의자를 두도록 지시하여 회의에 참가하는 사람들이 그 의자를 보며 자연스럽게 고객을 생각하게 했다. 요즘은 그러한 역할을 Customer Experience Bar Raiser 라 이름 붙여진 사람이 대신 하고 있고, 그들의 의견이 매우 중요하게 반영되고 있다. 이들은 고객의 입장에 설 수 있도록 별도의 교육을 받았다.

3. 긴 기간의 착오를 기꺼이 감수하라

처음에 Amazon 의 사업확장은 큰 손실을 보는 것 같아 보였다. 주가는 곤두박질치고, 애널리스트들은 아마존을 비난하기 일쑤였지만, Jeff Bezos 는 신경쓰지 않았다. 만약 새로운 시장을 개척하는 것이 전략적으로 의미가 있다면, 5~7년 정도의 손실은 기꺼이 감수할 만하다.

4. 세상에는 두가지 종류의 회사가 있다. 하나는 더 비싸게 받으려는 노력하는 회사고, 다른 하나는 적게 받으려고 노력하는 회사다. 우리는 후자가 되기 위해 노력한다.

많은 소매업자들이 비용을 줄여 남은 돈을 고객에게 전달하겠다고 하지만, 아마존만큼 철두철미하게 하는 회사는 없다. 검소는 아마존의 8가지 가치중에 하나이다. 검소한 아마존은 100조에 가까운 시가총액과 35%의 매출성장률을 달성하고 있다.

5. 고객이 원하는 것을 정하고, 거기에서 제품을 만들어낸다.

Kindle Tablet 이나 ebook reader는 engineer 의 취향이기 보다는 고객의 취향으로 설계되었다. 고객이 원하지 않으면 그것은 회사에 큰 피해를 주는 한이 있어도 없어진다.

6. 아마존의 문화는 서로에게 친절함과 독함이다. 때로는 이 두가지 가치가 충돌하곤 하는데, 그럴때는 독함을 선택한다.

각종 기능이나 사이트 디자인 변경에 대해서 가장 큰 영향을 미치는 것은 데이터이다. Bezos 는 이 문화에 대해 ‘측정의 문화’라는 표현을 한다.  매번 쉴새없이 휘몰아치는 사업미팅 속에서 분위기를 풀거나 의식적인 행위들은 의미가 없다.

7. 창의적이 되고 싶다면, 실패할 준비가 되어 있어야 한다.

초창기에는 책과 음악에 대한 리뷰를 해줄 작가들을 많이 고용했었는데, 고객들의 직접쓰는 평이 더 의미있다는 것을 발견하였다. 경매쪽도 해보려고 했으나 실패하였다. 아마존이 의미있는 것을 배울 수 있다면, Bezos 는 충분히 실수할 준비가 되어있다.

8. 옛날의 비지니스라면 30% 의 힘을 좋은 제품을 만드는데 쏟고, 70%를 세상에 알리는데 써야 하지만, 새로운 비지니스의 경우라면 그 비율은 반대가 된다.

다른 소매상에 비교하면 아마존의 광고 지출은 매우 작다. Jeff Bezos 는 입소문이 디지털 시대에는 더욱 중요하다고 굳게 믿는다. 그래서 고객이 행복하여 자연스럽게 소문이 날 수 있는 티나지 않는 개선등을 매우 선호한다. 예를 들어 아마존의 포장은 항상 clamshell ( 역자 주 : 폴더폰의 구조 )형이라 쉽게 열 수 있다.

9. 모든 직원은 콜 센터에서 일할 수 있어야 한다.

바이럴의 시대에서 고객의 불만은 정말 큰 문제가 될 수 있기 때문에 수천명의 아마존 직원들은 그를 포함해서 매년 2일간의 콜센터 교육을 받는다.

10. 오늘이 바로 인터넷 인터넷의 시작일(Day 1)이다. 아직도 우리는 할 일이 많다.

Jeff Bezos 는 1997년에 이 말을 그들의 투자가에게 했었는데 아직도 그는 할 것이 무척 많다. 아마존의 본사에서 가장 큰 두개의 빌딩이름은 Day 1 North 와 Day 1 South 로 지을 정도로 그는 아직도 배가 고프다. 그는 여전히 인터넷은 미지의 세계이고, 알수 없는 세상이라 항상 놀라운 일이 일어날것이라 생각한다.

<아마존의 10년간 시가총액 – 여전히 스타트업 같은 곡선이다! >

2011년을 달구었던 LivingSocial, Groupon 의 근황

장밋빛 전망

2011년은 뭐니뭐니해도 소셜커머스의 한해라고 할 수 있을것입니다. 한국의 경우 쿠팡과 티켓몬스터가 그 중심에 서 있었고, 미국의 경우는 Groupon과 Livingsocial 이겠죠. 그런데, 요즘 그들에 대한 소식이 마치 휴식기에 들어간 아이돌 그룹처럼 뜸합니다. 궁금하실 분들도 계실것 같아 최근 상황을 간단히 정리해볼까 합니다.

2011년 LivingSocial 의 성장세는 정말 엄청났습니다. LivingSocial 은 이 기세면 2012년 초에는 Groupon 을 앞지를것이라고 예상했습니다.

<2011년 초의 LivingSocial 이 Groupon을 앞지를 것이라는 근거로 사용했던 자료>

어둠

과연 지금 그렇게 되었을까요?

답은 아래 그림이 해줄것 같습니다.

<두 회사의 Unique Visitor 자료>

6월까지 비슷한 수치로 갔지만 7월부터 두 회사 모두 UV 가 확 줄어들기 시작했습니다. 그나마 Groupon 의 하락세는 나쁘지는 않은 편이죠. 어쨌든 두 회사의 격차는 2011년초보다 훨씬 벌어진 상태입니다.

이런 상황에 대해서 LivingSocial 의 CEO O’Shaughnessy 의 반론

1) 마케팅에 더 이상 집중하지 않기 때문에 트래픽이 떨어짐

2) 모바일 수치가 트래픽에서 제외됨

인데, 똑같이 비교가 된 Groupon 을 고려하면 이 변명은 그다지 설득력이 있어보이지 않습니다.

상황이 안 좋은 LivingSocial 은 fund raise를 또 했습니다. ( 무려 Series F 입니다….) 그리고 얼마전에 공개된 아마존이 SEC 에 제출한 보고서에 따르면 LivingSocial의 2011년 매출이 3천억원이었고, 손해액이 6천억원이었습니다. 감당이 안되는 규모죠. 적자도 어느정도 건전한 수치면 컨트롤이 될텐데 적자규모가 매출보다 두배 큰 산업은 앞뒤가 안맞는 산업입니다. Series F 에 최종적으로 참여한 업체들을 봐도 새로운 투자 업체들은 보이지 않고, 원래부터 LivingSocial 과 함께 했던 업체들만이 보입니다.

왜 LivingSocial 이 더 추락하였을까요?

개인적인 의견입니다만,

1 )  오버페이스

Groupon 의 경우 2011년 2월 이후 더 이상 투자를 받지 않은 상황인데, LivingSocial 은 2011년에는 4월에 한번 11월에 한번 받았습니다. 4월에 받은 자금은 여름에 거의 태워버렸을 가능성이 높아보입니다. Groupon이 가시권에 들어오자 추월하기 위해 무리를 하였던거죠. 그런데 그것이 뜻대로 되지 않아 그 이후에는 긴축재정으로 변경하여 마케팅에 지출을 줄이고, 그에 따라 트래픽도 줄어들었을 가능성이 높아보입니다. 엄청난 적자를 기록한 2011년의 Livingsocial 회계보고서는 이런 주장에 더욱 힘을 실어주지요. 자금에 상대적으로 여유가 있는 Groupon 은 오버페이스를 하지는 않았습니다. IPO 를 하여 자금도 더 확보한 상황이고, 수익성도 상대적으로 리빙소셜보다는 상황이 좋습니다. ( 2012년 매출 약 1조 8천억원, 적자 약 3천억원 )

2 ) Instant Deals 의 실패

여러 실패들 중에서도 instant deals 의 실패가 가장 큰 피해를 줬을 것입니다. LivingSocial instant deals 는 실시간으로 딜을 판매하는 방식인데요. 한국에서도 L모 업체가 가장 먼저 시도했었죠. 아 … 그런데 이거… 정말 ROI 가 안나오는 사업입니다. 특히 LivingSocial 의 경우 상점에 iPad 를 나눠주는 등 ( Groupon은 상대적으로 저렴한 smartphone 을 제공 ) 상당히 럭셔리하게 진행했었죠. 더군다나 이들은 $1 lunch 라는 Instant Deals 를 하는 모든 업체의 점심값을 $1 로 제공하는 프로모션도 진행했었는데, 이런 프로모션의 비용을 상점이 부담하지는 않았을테니 이 비용은 고스란히 그들의 마케팅 비용이었을 것입니다. Instant Deals 는 4월에 처음 시작하여 미국전역으로 곧 확대되었는데, 기본 소모 비용이 장난이 아닌 사업입니다. 한 도시에서의 반응을 보고 신중히 판단하여 전지역으로 확장을 했어야 합니다.

이런 실패때문인지 더 이상 LivingSocial 의 메인페이지에서는 Instant Deals 를 찾아볼 수 없습니다.

3 ) 수익 모델의 다양화 실패

수익성이 안나는 Daily Deal 로 트래픽을 모았다면 수익성이 높은 다른 상품으로써 그런 트래픽을 소모할 필요가 있습니다. 한국의 많은 소셜커머스 사이트들이 ‘물건’을 파는 것도 그 전략과 다르지 않습니다. Groupon 도 이들과 다르지 않게 Goods 라는 이름으로 물건을 팔고 있습니다.

<물건을 팔고 있는 Groupon >

그런데, LivingSocial 에서는 수익성이 좋은 것으로 알려진 ‘물건’을 팔지 않습니다. 어떻게 된 일일까요? 제 생각은 Livingsocial 의 메인 투자자인 Amazon 과 연관이 있다고 생각합니다. Livingsocial 이 물건을 팔기 시작하면 Amazon 과 수익모델이 겹치죠. Cannibalizing 이 생기는 상황을 아마존이 별로 달가워할 리가 없습니다. 트래픽을 모아놓고도 수익률이 높은 ‘물건’은 팔지 못하는 상황이 되버린거죠.

서로 다른 Next 전략

1) Groupon Reward

Groupon 은 리워드 시스템을 강화했습니다. Groupon 이미 영업한 상점들의 리워드 시스템을 통합하여 더 이상 펀치카드를 들고 다닐 필요가 없게 만들었습니다. Groupon 이 판매하는 곳들만 돌아다녀도 자동으로 적립금이 쌓이고, 그 적립금을 Groupon 내에서 사용하는 시스템을 소개했습니다.  고객들의 재방문과 lock-in 을 유도하는 전략으로 보입니다.

2 ) LivingSocial Takeout

LivingSocial 의 전략은 리워드보다는 배달이었습니다. 각 레스토랑의 설명을 비롯하여 어떤 메뉴를 배달할 수 있는지까지 상세히 나와있습니다.

시장을 주도하는 1,2위 업체가 서로 다른 전략을 시작했는데 이 전략이 어느정도 먹힐지는 두고봐야 알 것 같습니다.

Facebook Mobile Hack Seoul 2012 ( English Version )

Facebook Mobile Hack is world-wide event for Facebook Platform developers for iOS/android/web.  Facebook developer teams host the lecture, Q/A session and the Hack.

As soon as the announcement of Facebook Mobile Hack Seoul comes up, many Korean developers ( including me ) registered. Although registration of this program requires some bucks, it was sold out within several hours. Some of my colleagues desperately wanted to register and envy me.

< Venue : 63-building which is still the highest building in South Korea. >

I met many developers personally. Unlike other conference, they are very many developers from startup. (Only few of them are from Samsung or LG ) I can feel the passion from them. They were very open-minded. I kind of enjoying to talk with those guys.

<Inside the Jupiter room. This session was lectured by Marcos Lara >

The lecture was quite helpful for me, because I have little knowledge about Facebook platform. Especially, I thought Open Graph was nothing, but now I got that it is quite meaningful. I feel the recent changes – Timeline and Open Graph – of Facebook are highly related to each other.

The lecture held by Wei Zhu was wonderful. In his lecture about Facebook iOS SDK, he used SourceTree. Showing the diff status of code improves my understanding of SDK. It was really easy for me to identify which code was inserted and removed. I really appreciated for his thoughtfulness.

Since all the lecture were code-driven and demo-driven, I believe that many developers can get the bottom-line.

Creating a Facebook group for this event was quite clever! During the session, many developers can ask and answer each other.

Another funny thing is that there were lots of MacBook around here. Mac is rare in South Korea. Even most Korean developers still use IBM laptop, but I think it’s not true for those who loves Facebook.

<100% MacBook is this side. Amazing!! >

Another cool thing in this event was FOOD. It was buffet with many foods. I felt like fully treated in this meal.

All the guys from the Facebook are eager to talk with us. I talked with Wei Zhu, Stephen Chun, Matt Kelly and many other guys. Matt told me about Facebook HQ culture. He said that Mark Zuckerberg host Q/A meeting every Friday and he answers any questions from employees. Don’t you think that is fantastic?  Stephen Chun told me that he just moves to Korea from Singapore to work in Facebook Korea.

<Yummy!!!> 

There were really many teams ( I heard that Seoul is #1 in terms of number of teams. ) for the Hack. I guess it’s about 40 teams. Why so many teams ?? I guess that’s because Korean developers are very shy. They are reluctant to talk to strangers. As you guys know, teaming up requires breaking ice with total strangers.

Although there are quite many teams, the Hack presentations were in good hand. I mean the time constraints was strict. Thus, we do not have to waste our time, setting alarm was smart! Thank you. James Pearce!

After the program, I got the Facebook T-shirt, but it was a little disappointing. That’s because I was expecting T-shirt with big Facebook Logo on it ( not HACK … ). Anyway, I felt so good since I added one more geeky T-shirt in my collections.

<Facebook Mobile Hack T-shirt >

Overall, it was fantastic event for developers. I will be looking forward to attend 2013 Facebook Mobile Hack Seoul.

<Facebook Teams: Thank you for this great event >

전세계 웹의 80%를 점령한 스타트업 Urchin의 비하인드 스토리

아마 Urchin 이라는 회사 이름을 들어본 사람은 많지 않을 것이다. 그런데 이런 듣보잡 회사가 전세계의 80%를 점령했다니!!! … 뭔가 이상하다는 생각이 들 것이다. 하지만 현재 제품 이름을 들어보면 무릎을 칠 것이다.

Urchin은 G모사에 인수된 이후에 제품의 이름을 바꾸었는데, 그 이름은 Google Analytics 이다. 

오늘은 Google Analytics 로 우리에게 잘 알려진 Urchin 의 비하인드 스토리에 대해서 다뤄보고자 한다.

<Urchin Co-founders : Scott, Jack, Brett, Paul >

Teams

대부분의 성공한 스타트업들이 그렇듯. 창업 멤버들은 주변 사람들이었다. Scott CrosbyBrett Crosby 는 형제이고,  Paul Maret 는 말그대로 ‘길 건너 사는’ 동네 친구였다. 마지막 멤버인 Jack Ancone 은 같은 대학교 기숙 동아리(fraternity)릍 통해 아는 사이였다.

1995년 그들이 샌디에고에서 처음에 사업(처음 회사 이름은 Web Depot 이었다.)을 시작했을때는 웹사이트 호스팅 / 제작을 하는 스타트업이었다. 당시에는 네트워크 사용료가 매우 비쌌던 시기여서 호스팅 서비스를 하는 그들 입장에서는 트래픽이 어떻게 오고가는지를 아는것( 전체 Page View, Unique View, 유입경로 등 )은 절실히 필요했다. 그래서 그들은 서버 로그 분석 툴을 만들었다. 이것이 후에 Urchin 으로 불리우게 된다.

Pivoting

( pivot : 사업모델을 변경한다는 의미 )

그러던 중 그들의 툴에 대한 소문이 혼다의 웹 호스팅을 담당하는 업체의 귀에까지 들어갔다. 그 호스팅 업체가 당시 사용하던 서버 로그 분석 시스템은 아주 느려서 1일치의 로그를 분석하는데 하루가 걸렸다. 그 툴은 더군다나 6개월치 로그가 뒤쳐져 있는 상태였다. 따라서 그 툴을 쓰면 절대 실시간 정보는 얻을 수가 없는 것이다. 그래서 그들은 Urchin 을 도입했는데 그들은 아주 만족했다. 일단 Urchin 이 그들의 툴과 속도가 비교가 되지 않았다. Urchin 으로는 하루치의 로그를 1시간만에 분석이 가능했기 때문이다. 오래지 않아 밀린 서버로그를 모두 분석했고, 항상 최신의 로그를 받아볼 수 있게 되었다. 우연히 Urchin이 다른 호스팅 업체로부터 호평을 받으면서 이들은 사업전략을 수정하기로 한다. 기존의 사업 ( 웹 사이트 제작/호스팅) 은 하지 않고, Urchin에만 집중하기로 한다.

혼다의 경우는 먼저 연락이 온 경우였고, 이제 본격적으로 영업을 통해 그들의 툴을 판매했어야 했는데 그들의 눈에 들어온것은 EarthLink 였다. EarthLink 서버 담당자에게 서너차례 메일을 보낸끝에 연락이 닿아 제품을 판매할 수 있었다. EarthLink 는 단일사이트가 아니고 대규모로 일반인들에게 웹 호스팅을 해주는 업체였기 때문에 이 딜의 의미(서버 로그 분석도 사업이 가능하다! )가 매우컸다. 그들의 제품이 심플하고 Scalable 했기 때문에 가능했다. EarthLink 와의 딜에서 자신감을 얻은 Urchin은 대형 호스팅을 하는 업체들을 대상으로 영업을 하여 확장을 하기 시작한다.

확장과 몰락

대형 호스팅 업체들을 고객들로 유치하면서 확장을 하여 벤쳐 캐피탈로 부터 투자 유치도 더욱 활발히 하고, 일본지사까지 만드는 등 확장을 크게 한다. 그런데, 닷컴붕괴 911테러등 여러 악재들을 만나면서 원래 진행되기로 했던 딜들이 깨지고, 벤쳐 캐피탈로부터의 투자 유치딜이 깨지면서 회사는 큰 위기에 빠지게 된다.  회사의 자금 계획에 앞으로 들어올 투자금등을 예상하여 만들었는데 180도로 선회하여 보수적으로 운영하기 시작한다. 일본지사는 바로 폐쇄하고, 직원도 15명이나 해고했다. 그래도 자금이 부족하여 기존의 투자자들에게 자금을 빌렸다. Urchin 은 이제 본격적인 체질개선 작업에 착수했다.

체질개선

첫번째 개선은 연봉체계였다. 영업/세일즈 부분의 기본급을 줄이고, 인센티브에 비중을 더 높이는 방식으로 변경하여 유연한 자금 운영을 가능하게 하였다. 또한 전체적인 세일즈 방식도 많이 변경을 하였다. 통상적으로 세일즈를 통해 데이터 센터 등에 Urchin 을 공급하는데 드는 시간은 6개월정도였다. 계약의 세부 사항(당시 계약서는 약 30페이지 정도 였다. )에 대해 논의하다보니 시간이 많이 들었던 것이다. 협상을 진행할 인력이 부족하기도 했고, 긴 협상기간동안 현금이 돌지 않는 등의 문제점들이 있었기 때문에 이 전략을 과감히 수정했다. 첫번째는 계약서. 계약서를 1페이지로 만들어버렸다. 두번째는 계약방식. 더 이상 ‘협상’을 하지 않았다. Urchin 이 미리 만들어놓은 계약서가 그들의 요구사항의 전부였다. 세번째 개선은 가격이었다. 계약을 단순화 시키고 툴의 커스터마이징을 덜 해주는 대신에 가격을 확 낮췄다. 한 서버 당 월 5000불로 인하했다.

위와 같이 세일즈를 효율적으로 바꾸면서 회사는 다시 본궤도에 일어난다. 2년 후에 모든 빚을 갚게 되고 회사는 이익을 내기 시작하였다.

M&A

회사가 수익을 거두게 된 이후 2004년 Search Engine Strategies 라는 컨퍼런스에 참가해 그들의 시스템에 대해 홍보를 했는데, Urchin 부스에 구글의 담당자가 찾아와 그들과의 협력을 요청하였다. 그것이 인연이 되어 Urchin 의 기술력에 대해서 상세히 알게 된 구글은 본격적으로 2004년 8월에 M&A 를 본격적으로 제안하게 된다. 일반적인 M&A 딜처럼 이 딜에 대한 정보가 미리 노출이 되면 구글은 M&A 를 더 이상 진행하지 않을것이라고 경고를 주었다. M&A 협상기간이 생각보다 늘어남에 따라 2005년 4월이 되서야 딜이 마무리 되게 되었는데, 딜이 끝나기 몇일전에 M&A 에 대한 정보가 유출되어서 위기도 있었지만, 결국 성공적으로 M&A 를 하게 된다.

Urchin 이 동시대의 다른 툴들보다 뛰어났던 것은 Scalability (규모 가변성) 였다. 서버 로그를 분석하다보면 각각 site 에  customize 된 기능들이 필요하게 되는데, Urchin 은 customizing 은 포기하고, 대신에 Scalability 을 높이는 방향을 택했다. 아무래도 이 점이 Scalability 을 중시하는 구글과 맞아 떨어졌을 것이다.

With Google

Urchin 내부적으로도 변화는 업계 상황을 보면서 서버에 설치하는 방식만으로는 무리가 있을거라고 생각하여 Web-based Version 인 Urchin On Demand 를 이미 개발한 상태였다. 구글은 Urchin On Demand 를 Google Analytics 라고 변경하여 일반 소비자들에게 무료로 제공하기 시작하였다. 큰 돈을 포기하는 것으로 볼수도 있었지만, 구글 입장에서는 일반인들을 구글에 더욱 lock-in 할 수 있었으니 나쁜 선택은 아니었다. 더군다나 서버 버전에 대해서는 Urchin 이라는 브랜드 그대로 판매를 계속하였다.

아주 간편하게 이용할 수 있는 Google Analytics 가 무료로 공급되기 시작하면서 수많은 사이트에서 채택하였는데,  뉴욕타임스는 전세계 웹의 80%에 google analytics 가 보급되어있다고 추측했다.

Urchin 의 멤버 일부는 아직까지 구글의 직원으로 근무중이고, 일부는 다시 창업의 길로 뛰어들었는데 Google Analytics, Urchin 의 컨설팅을 하는 Actual Metrics 를 설립하여 운영중이다.

새로운 시장을 창조한 스타트업 GitHub의 비하인드 스토리


리눅스의 아버지 
리누스 토발즈가 리눅스를 개발하면서 고생했던 부분중에 하나는 리눅스 커널의 소스관리였다. 일반적으로 소스 관리를 위해서 사용되던 툴은 중앙집중형 소스 관리 시스템(CVS, SVN등)이었는데, 이 시스템은 리눅스 커널 관리에 적합하지 않았다. 이런 불편함에 지친 리누스 토발즈는 결국 자신이 필요로하는 분산형 소스 관리 시스템 git 을 직접 개발해낸다. 하지만, 2005년 git 이 첫선을 보인이래로 개발자들에게 열광적인 반응을 이끌어내지는 못했다. 이미 시장을 지배하고 있는 소스관리시스템인 svn 에 비해 git 은 익히기가 힘들었고, 호스팅해주는 서비스도 거의 없었기 때문이다. 그런데 릴리즈 이후 2~3년은 잠잠하다가 2007년을 기점으로 사람들의 반응이 폭발적으로 올라가기 시작( 그림 1 참고 )했다. 도대체 무슨 일이 일어난 것일까???

<그림 1 : 미국지역에서의 git 검색 트래픽 그래프 (From Google Trends) >

바로 2007년은 Github 가 시작된 해이다. 갑자기 생겨난 git 의 뜨거운 호응 뒤에는 Github 가 있었다. 2012년 현재 140만명이나 되는 개발자가 Github에 가입되어있다. 개발자들을 대상으로하는 서비스임을 감안하면 엄청난 숫자이다. git 이라는 단어자체가 생소했던 2007년에 시작된 Github! 도대체 Github 가 뭐길래 세상을 뒤흔들었던걸까? 심지어 그들은 단한번도 투자를 받은적이 없다. 도대체 Github 가 뭐길래!?

1 ) Github 란 무엇인가? 

Github 는 git을 호스팅해주는 웹 서비스로 간단히 소스코드의 위키피디아라고 생각하면 된다. 위키피디아에 페이지를 만들듯이 개발자들은 프로젝트를 만든다. 그렇게 만들어진 프로젝트는 웹 페이지를 통해 열람, 수정등이 가능하다.

Github 는 기본적으로 프로젝트를 호스팅한다. 아래 그림은 가장 유명한 오픈소스 프로젝트중 하나인 rails 의 프로젝트 홈페이지이다.

  <그림 2 : 오픈소스 프로젝트 ruby on rails의 github 페이지>

얼핏보면 일반 오픈 소스 프로젝트 호스팅 페이지와 비슷한데, 우측 상단에 보면 재미있는 숫자들이 보인다.

<그림 3 : watch 와 fork >

2880 이라고 써진 글자는 fork 횟수인데, fork 라는 것은 프로젝트 복사를 의미한다. fork 를 하게되면 fork 한 개발자의 게정에 현재 작성된버전이 그대로 복사가 되는데, 수정을 통해 자신만의 버전을 만들어서 자신이 계속 사용할 수도 있고, pull request  를 통해 rails 관리자에게 자신의 작업한 부분의 반영을 요청할 수도 있다. watch 는 프로젝트의 변화를 계속 관찰하여 변화가 일어날때마다 notification을 받겠다는 것이다. ( 페이스북에서 특정 페이지를 like 한 행위와 비슷하다고 볼 수 있다. )

뿐만 아니라, Github에서는 개발자들끼리의 어울림을 권장하고 있다.

마치 Facebook 의 담벼락처럼 모든 개발자는 자신의 홈페이지를 가지고 있다. 개발자의 페이지에는 그가 참여한 프로젝트, 코멘트등 Github 에서 한 모든 행동을 관찰할 수 있다. (그림 4 참고)

< 그림 4 : 37signals 와 ruby on rails 의 제작자로 유명한 David Heinemeier Hansson 의 Github 페이지>

또한, 오픈 소스내에서 일어나는 각종행위(commit, push, issue 처리등)에 대해 토론을 나눌 수 있다. (Facebook 에서 글이나 링크를 달고 그것에 대해 이야기를 나누는 것과 비슷하다고 생각을 하면 된다. )

<그림 5 : 특정 issue 에 대해 토론을 나누는 모습>

그러면 Github 는 돈을 어떻게 벌까? 오픈 소스 프로젝트에는 무료로 호스팅을 제공해주지만, private  프로젝트 호스팅에 대해서는 돈을 받는다. 만약 작성된 코드가 Github 서버에 보관되는것이 불편하다면, Github Enterprise 라는 설치형 프로그램을 이용할 수도 있다. 가격은 사람과 사용하는 프로젝트의 수에 따라 다양하다.

2 ) Github 의 창업 스토리 

2-1) 만남

<Github founders : 왼쪽부터 PJ Hyett, Tom Preston-Werner, Chris Wanstrath >

Github 의 창업자는 현재 30대 초반의 Tom Preston-Werner 라는 Rails Programmer 이다. Gravatar라는 서비스를 개발하여 ( wordpress 로 유명한) automattic에  매각한 경험이 있는 serial entrepreneur 이다. Git 의 열혈팬이기도 했던 Tom 은 Rails 개발자 모임에서 만난 Chris Wanstrath 와 술을 먹다가 Git Hosting site 가 있었으면 좋겠다라는 아이디어를 갖게 된다. 당시에는 git 은 인기가 없어서 아주 소수의 개발자 (주로 Linux Kernel 개발자) 들이나 쓰던 중이었다. 쓸만한 호스팅 사이트도 없었고, git 의 시스템 자체는 괜찮은데 이용함에 있어서 불편함이 있었다. 그래서 두 사람이 직접 git 을 웹에서 이용할 수 있는 시스템을 만들기 시작했다.

처음부터 어떤 시장성을 생각하고 작업을 한 것은 아니었다. 다만, git 을 사용하는데에 불편했기 때문에 필요성에 의해 시작한 프로젝트였다. Tom, Chris 각각 직업이 있었기 때문에 일주일에 한번씩 만나면서 주말 혹은 밤에 작업을 진행하였다.

웹 사이트가 모양을 갖추고 사람들이 몰려들면서 두 사람의 일손만으로는 부족하여 Chris 가  PJ 를 끌어들였다. 사실, Chris 와 PJ 는 스타트업을 운영하던 중이었는데 Github 에 가능성이 보임에 따라 정리를 하고, Github 에 열중하게 된다.

2-2) 초반전략 – 돈을 안쓰기

초반에는 그들은 돈을 거의 쓰지 않았다. Github 를 시작한지 2년동안이나 사무실이 없었다. 일반 스타트업에서는 말이 안되는 이야기일수도 있는데, tech based startup 에서는 충분히 가능한 일이다. 사무실이 없었기 때문에 주로 업무는 campfire 라는 web based 채팅서비스를 통해 진행하였다. 지금도 많은 startup 이 campfire 같은 대화방을 통하여 업무를 진행한다. 얼마전에 회자되었던 facebook 의 개발자 문화에 대한 글에서도 보면 그들이 채팅서비스인 IRC 를 얼마나 잘 활용하고 있는지 알 수 있다. 거기다가 그들은 사이트의 호스팅도 EngineYard 라는 업체로부터 무료로 받아서 운영했다. 대신 EngineYard의 광고를 Github 에서 해주었다. 서비스를 운영하는 서버비용이 들지 않고, 물리적인 사무실이 한동안 없었으니 법인 설립비용말고는 외적인 비용이 거의 필요없었다. (실제로 startup school 의 강연에서 Tom 은 github 를 운영하는데에는 법인설립비용 $1000 정도만이 필요했다라고 회고했다. )

2-3) 그 이후..

어느정도 돌아가는 베타버전을 만든 이후에는 주변의 rails 개발자들을 대상으로 영업(?)을 했다. 오픈 소스 프로젝트를 이왕 진행할거면 우리 페이지에서 진행하라는 논리로 git 을 모른다면 git 에 대해서 설명도 해주는 등 열혈히 영업을 하였다. 다행히 rails 개발자들의 반응이 무척 좋았고, 이 반응에 힘을 얻어 Github 2008년 4월 대중에게 첫 선을 보이게 된다.

2-4) 운영 스타일

github 의 운영지침은 운영지침이 없는 것이다. 부서도 없고, 직급도 없고, 계층도 없고, 데드라인도 없고, 출퇴근 시간도 없다. 그냥 자신이 중요하다고 생각하는 것을 정해서 원하고 싶을때 자신의 일을 진행하면 된다. 무척 위험한 운영일수도 있는데, 현재까지 아주 잘 지켜지고 있다. 이런 운영방침을 지킬 수 있는 것은 그들 직원에 대한 신뢰와 존중이 있기 때문이다. 믿을 수 없는 직원은 뽑을 필요가 있겠는가?

2-5) Luck ?

혹자는 Github 의 성공이 단지 운이라고 얘기하지만, Github 의 창업자 Tom 은 Github 의 성공에는 단순히 운이라고 하지 않는다. Tom의 직장은 원래 San Diego 였고, 컨설턴트로써 수입은 괜찮은 편이었지만, 미래를 위해 tech people 이 많은 San Francisco 로 이사를 간다. 또한 Rails 개발자 모임에 꾸준히 참석을 하며 인맥을 쌓아나갔다. 그의 Co-founder 는 모두 Rails 개발자 모임에서 만난 사람들이다. 또한 처음 호스팅 서비스를 무료로 제공했던 EngineYard 역시 Rails 개발자 모임에서 만났던 사람들이기에 그들에게 그러한 호의를 베풀었던것 이다.

2-6) 실리콘 밸리의 새로운 채용문화

Github 의 성공은 실리콘밸리의 채용문화를 바꿨다. 채용대상자의 트위터, 페이스북을 보고 그가 어떤 사람인지 알아본다는 얘기가 있는것처럼, 채용대상자의 기술적인 능력을 볼때는 Github 를 이용한다. 개발자의 Github 페이지만 들어가봐도 그가 어떤 분야에 대해서 관심이 있는지 그가 작성한 코드들도 엿볼 수가 있기때문이다.

3 ) 교훈

Github 는 전형적인 스타트업 성공의 길을 그대로 따르고 있다. 스타트업은 1) 좋은 시장- 모두가 관심없어하지만 곧 커지게 될 시장- 을 선택하여 2)극소수의 고객에게 wow 경험을 주는 것에서 출발해야할 것이다. 이 방향은 얼마전에 읽은 블로그의 글과도 일맥상통한다.

Github 의 경우는 1,2가 아래와 같았다.

1) Git 을 이용한 소스코드 호스팅 시장   2) San Francisco Rails 개발자들

주어를 Github 대신에 다른 스타트업을 써도 무방하다.

Facebook 1) 소셜네트워크시장    2)Harvard 대학생

Apple      1) 개인 PC 시장           2)Homebrew Computer Club 회원들

따라서 초기 스타트업은 1과 2를 잘 찾아야 한다. 그런데 아이러니하게도 대부분의 스타트업들이 자신의 시장을 고를때 잘 될것 같아서 고르는 경우는 흔치 않다. 그것보다는 자신의 필요로 인해서 프로젝트를 진행했는데, 알고보니 잠재력이 있는 시장인 경우가 더 많다.

잠재력이 있는 시장인지 아닌지는 어떻게 알 수 있을까? 직관력도 필요하겠지만, 결국 해보는 수 밖에 없다고 본다. 그렇기 때문에 스타트업은 지출을 최대한 줄이고, 다양한 관점에서 접근하며 언제든지 pivoting 을 할 준비가 되어있어야 한다.

4 ) Trivia

 * Traffic 의 30%만이 미국으로부터 나온다. 진정한 글로벌 서비스!!

 * 3명의 창업자중 대학교 졸업을 한 사람은 PJ뿐이다. 나머지는 대학교 중퇴. 졸업을 기다릴수 없을 만큼 그들은 어서 일을 하고 싶었다고 한다.

 * 필자의 회사도 Github enterprise 를 이용하고 있다.

 * github 는 Help 페이지의 코드를 공개하고 있다. 누구나 Help page 를 바꾸고 싶으면 pull request 를 통해 변경이 가능하다. 이 센스있는 것들 같으니라구!

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