아침에 눈을 떴을때 하고 싶은 일을 하고 있느냐! 이다. 오늘 하루가 설레이는가이다.

그래서 개발자를 선택한 것 같다. 무에서 유를 만들 수 있는 직업이니까.

개발자로써 요즘 생활이 더욱 즐거운 것은 내가 세상을 바꾸고 있다고 느끼고 있기 때문이다.

사실 사회초년생때 개발했던 것들이 세상에 릴리즈 되지 못한 것들이 많다. 유저들에게 직접 쓰인다는것이 어떤 느낌인지 몰랐는데..

수천만명이 사용하는 서비스에 올라타고 나니 느낌이 정말 다르다. 내 주변의 모든 사람들이 내가 개발한것을 사람들이 직접 쓰고 있고, 그것에 대해서 항상 이야기하고 있다. (옳은 방향인지 틀린 방향인지 알 수 없지만 ) 내가 그리고 우리가 결정한 방향으로 세상이 흘러가고 있다.

특히나 이곳이 재미있는 이유중에 하나는 업무의 boundary 가 모호하기 때문이다.

그것이 사실 처음 입사한 사람에게는 멘붕일 수도 있는데 (아무도 내 일을 명확히 정의해주지 않고, 아무도 신경 안 써준다.)

이 상황을 적응을 하고나면 더 많은 기회가 열려있다..

자기 일은 자기가 정하기 나름이라서…

주변의 사람들을 설득시켜 일을 진행해나간다면, 정말 큰 일을 해낼 수 있다.

마치 삼국지 게임에서 성주가 없는 땅에 직접 군사를 이끌고 들어가서 내가 성주가 되는 느낌이랄까…

악성 리뷰들을 보고 가슴이 아프고 잠이 안 올때도 있지만(앱스토어 리뷰는 큰 마음 먹고 본다 ㅠㅠ),

잠이 들때면 이런 경험을 평생 몇 번 해 볼 수 있을까 하는 생각이 든다.

서버에서 예상하지 못한 값이 내려온 것에 대해 긴급 대응을 해서 핫픽스 버전을 만들었는데,

그 문제를 대응하는 과정에서 다른 사이드 이펙트가 생겼고, 앱에 꽤 심각한 문제가 생겼다.

새벽에 졸린 상황에서 개발하다보니 비몽사몽이었고, 사실 불길하기도 했다. 그 짧은 시간에 많은 줄을 고쳤으니 테스트라도 철저하게 했어야 하는데 그렇게 하지 못했다.

낮에 좀 더 이 문제에 대해서 고민해봤어야 하는데 리뷰를 보고 나서야 뒤늦게 대응을 했다.

다음날 새벽까지 대응해서 새로 핫픽스를 냈으나 이 시간 애플이 감감 무소식인거 보니 주말은 넘겨야 할 것 같다.

주말내내 아니 다음주 초까지 새 버전을 쓰는 사람은 말도 안되는 이유로 고통 받을듯 싶다.

앱스토어가 바이너리 롤백 시스템을 제공안하는 것도 가슴이 아프지만, 일차적인 원인은 프로페셔널하지 못했던 나에게 있기 때문에 이 상황에서 더 할말이 없다.

개발자로써 이렇게 큰 사고(?)를 칠 수 있다는 것은 축복이기도 하다. 그만큼 내가 하는 일이 영향력이 있다는 의미니까..

하지만, 이런 실수 다시는 하고 싶지 않다.

이럴때마다 정말 말도 안되는 얘기지만, 과거로 돌아가고 싶어진다. 3일전으로만 돌아가도 많은 것이 바뀔텐데…

실수에 대한 회사분위기는 좋다. 모 회사는 실수를 하는 경우 시말서도 작성한다고 하는데, 우리는 그렇게 하지는 않으니까…

아무도 뭐라고 하지 않아도 가장 스트레스 받는건 실수한 당사자. 이 죄책감도 나의 짐.

실수에 대해 되새김질 하는게 얼마나 의미없는 감정 소모인지 누구보다도 머리로는 잘 이해하고 있다. 그런데 그렇게 안된다. 사람은 감정이 지배하는 동물이니까.

이 세상의 모든 실수하는 개발자들 힘내봅시다.

다행히도 다시 기회가 왔습니다. 2012년 7월 28일. 넥플릭스에서 일하고 계신 전강훈님을 다시 만날 기회가 있었습니다. 한국 S사 출장건으로 다시 한국을 방문하셨기 때문인데요.

그리하여 전강훈님을 다시 만났습니다. 이번에는 제가 궁금했던 미국회사( 특히 넷플릭스 )에 대한 궁금증을 어느정도 해소할 수 있었던 시간이었습니다.

저( DongJoo 로 표시)와 강훈님(영어 이름이 Peter 라 이하 P ) 그리고 저의 지인(이하 J)이 함께하였습니다.

1. 해고

D : 여전히 넷플릭스에서는 해고가 흔한 일이지요?

P: 네. 제가 출장와 있던 사이에도 메일을 받았습니다. 내용은 동료의 해고에 대한 것이었습니다. 그 친구는 MIT 출신으로 ‘매우 중요한 파트너 회사’와의 커뮤니케이션을 담당했었습니다. 그의 상관이 작성한 메일인데 대략 내용은 이 친구는 더 이상 넷플릭스를 다니지 않을테니 그와 하던 모든 커뮤니케이션을 자신에게 직접 하라는 얘기였습니다. 고위급 미팅에서 임팩트가 있는 실수를 하지 않았나 하는 생각을 해요. 정말 냉정하다고도 느껴지는게 메일에서 표현을  돌려서 할 수도 있는데 그렇게 하지 않아요. 아주 직접적으로 ” 이 친구는 이 업무를 담당할 능력이 없으니 회사에서 나갑니다.” 라고 아주 직접적인 표현을 격하게 씁니다.

D : 여전히 살벌하네요. 그런데, 아직도 그렇게 쉽게 해고하는 문화를 이해하기는 힘들어요.

P : 팀원이 잘못하면 매니저의 책임이에요. 그의 실수를 막아줄 의지가 있다면 매니저가 감수를 해야합니다. 막아줄 수 없다면 누군가가 책임을 져야 하죠. 미국은 아무래도 개인주의가 강한 편이라서 공과 사를 철저히 구분합니다.

D : 미국은 소송문화가 있다고 들었는데 그런 경우에 소송을 하지는 않나요?

P : 소송을 해도 이길 가능성은 거의 없다고 생각합니다. 오히려 반격을 당할 수 있어요. HR 에서는 그가 어떤 이유에서 해고당했는지 그런 사유를 모두 기록하고 있다고 들었습니다. 소송을 하는 경우에 그런 증거물이 동원되고, 개인이 이기기는 쉽지 않아요. 회사에서 3~5개월치의 급여를 챙겨줄때 합의하는게 좋지요.

D : 그럼 해고 통보를 받고 그날 바로 나가는 건가요?

P : 네, 해고 통보를 하는 순간 바로 경비원이 옆에 붙습니다. 혹시 회사의 기밀을 뺴가지는 않을까 하는 걱정때문이죠.

D : 그렇게 해고 당하고 나면 서로 사이가 안 좋아질 것 같아요.

P : 아니에요. 그 상황에서는 그렇게 할 수밖에 없다는 것을 이해해줍니다. 사실 상사도 언제 짤릴지 모르거든요. 해고를 한 상관과 이후에 만나서 식사를 하는 경우도 있을정도로 쿨하게 관계가 유지되는 경우도 있습니다.

2. 이직

D : 거꾸로 이직문화는 어떤가요?

P :  2 weeks notice 라는 말이 있어요. 2주 전에만 이야기하면 이직을 하는데 큰 문제는 없습니다.

D : 2주만에 갑자기 나가버리면, 인수인계 문제는 없나요?

P : 이곳은 기록을 많이 하는 문화라 가능합니다. 제가 하는 업무에 대해서 대부분 도큐멘테이션이 다 되어 있어요. 당장 제가 나가더라도 인수인계가 딱히 필요 없습니다.

D : 한국에선 업무의 대부분을 머릿속에 두는 것과는 많이 상반되네요. 한국에서는 인수인계가 필요하다는 이유로 3개월 길게는 6개월 붙잡는 경우도 비일비재합니다.

P : 오퍼 레터(Offer letter)에 이런 말이 있지요. ‘at will’ 이 계약은 양측의 의지가 있어야 성립할 수 있는 계약입니다. 회사의 의사와 개인의 의사 모두 중요합니다.

3. 출장

D : 미국 기업들도 출장 오는 경우에 다 같이 다니나요? 같이 온 엔지니어들이 한국어를 전혀 모를테니 강훈님께서 많이 안내도 해주셨을것 같네요.

P : 아니에요. 비행기도 각자 스케쥴 따라 잡고, 호텔에서 만납니다. 비행기를 같이 타도 서로 한마디도 잘 안해요. 일 끝나고 들어와도 호텔 층을 따로 잡아줘서 서로 마주칠 일이 없습니다.

D : 한국같은 경우는 출장을 가면 비슷한 업무를 하는 경우는 거의 같이 다니거든요. 업무 외에도 같은 곳을 관광하고 인간적인 교류(?)를 많이 나누는 편인것 같아요.

4. 삼성

D : 강훈님은 S사와 일을 같이 한다고 들었습니다. 실제로 어떻든가요?

P :  S사는 정말 적극적입니다. 넷플릭스와의 관계도 아주 중요하다고 판단하고 있고요. 일본회사들은 소극적인데 비해 정말 적극적이에요. S 사의 TV를 예로 들면 모든 기능들을 다 넣어요. 유투브, 훌루, 엠엘비닷컴, 엔비에이 등등. 경영진이 리스크 테이킹을 잘 한다고 생각합니다. 확률이 십프로만 있어도 과감하게 들어가니까요. 다른 회사들은 쉽게 그런 결정을 못 내려요.

다른 예를 하나 들어볼게요. 제가 지금 인터콘티넨탈 호텔에 묵고 있는데 호텔객실에 S사의 스마트폰이 다 꽂혀 있습니다. 여행오는 사람들이 사용할 수 있도록 하는거죠. 금액적으로는 크지 않을 수도 있어요. 하지만, 적극성이 느껴지지 않습니까?

5. 승진

D : 승진문화는 어떤지 궁금해요. 저도 대기업에 몸담은 적이 있었는데 우리나라의 경우 공채 몇기 이런게 있거든요. 그래서 내가 여기 공채2기였네 하면서 부하 직원들을 끌어주는 경우도 있죠. 소위 ‘라인’이라는 표현을 하죠.

P : 미국은 다이나믹한 편인것 같아요. 의외로 승진하는 케이스가 꽤 흔해요. 물론 위로 올라가면 갈 수록 보이지 않는 인종간의 벽은 조금 느껴집니다.

D : 역시 인종간의 벽은 있군요.

P : 내가 불공평하다고 생각할 거 없고, 지혜롭게 자신이 잘 할 수 있는것을 찾아야 하는것 같아요.

6. 리크루팅

D : 면접문화는 어떤가요? 제가 경험했던 면접은 일대일, 다대다, 일대다등 다양했던것 같아요.

P : 모토롤라, 퀄컴, 넷플릭스 등을 다녔지만, 저는 모두 일대일 면접만을 했었던 것 같습니다. 그래서 면접을 하게 되면 하루종일 합니다. 아침 9시부터 저녁 5시까지요. 점심식사 또한 면접관과 함께 하고요.

D : 면접자 입장에서는 육체적, 정신적으로 정말 힘들겠는데요.

J : 오후 3시가 넘어가면 정말 그로기 상태가 됩니다.

D : 매번 자기소개 같은 질문들은 여러번 대답해야하는 시간낭비의 측면도 있기는 하겠네요.

J : 그래서 어떤 회사는 같은 팀에서 여러 면접관이 들어가는 경우에 각 면접관이 어떤 형태의 질문을 할지 나누는 경우도 있다고 합니다. 누구는 알고리즘 위주의 질문 누구는 경력 위주의 질문 등등. 그런데 일대일로 하니까 지원자에 대해서 자세히 알 수 있게 되는것 같아요. 역으로 지원자들은 면접관을 통해 회사에 대한 정보를 솔직한 정보를 들을 수 있고요. 심지어 어떤 면접관은 “나같으면 이 팀은 안들어올거다.” 이런 얘기까지도 해준다고 하더군요.

D : 그러고보니 면접관으로 면접에 참여했던것을 생각해보면 함꼐 면접을 진행하는 면접관의 눈치를 아무래도 보게 되는것 같아요. 이런 질문을 해도 될까? follow-up 질문을 해서 나 혼자  너무 면접 시간을 잡아 먹지 않을까 하는 생각도 들고요. 당연히 솔직한 얘기들도 하기 쉽지 않구요. 저희 회사도 일대다 면접을 했었는데 이번 기회에 일대일을 길게 해보자고 해야할것 같아요.

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해고부터 리크루팅까지 미국회사와 한국회사에 대한 이야기를 가감없이 나누어 보았습니다. 그 외에도 많은 얘기들이 오고갔는데 off the record 인 것들은 상당히 아쉽습니다만, 언젠가 이야기할 기회가 있을거라고 믿으며 이만 줄일까 합니다.

실리콘밸리를 얘기할때 빠질 수 없는 회사가 애플인것 같습니다. 시가총액 세계1위( 2012년 8월 기준 5800억 달러)임을 논외로 하더라도 PC 의 시대를 시작하고, PC 의 시대를 끝낸 것만으로도 정말 훌륭한 회사입니다.

Steve Jobs 가 애플을 처음으로 창업했을때 차고에 사무실이 있었는데요. 그 차고(aka Apple Garage)가 실리콘 밸리에 있다라는 얘기를 듣자마자 꼭 가봐야겠다는 생각이 들었습니다. 주소는  2066 Crist Drive Los Altos, CA 94024 입니다.

이 동네는 참 한적한 동네더군요.

Apple Garage 가 있는 집은 다른 집들과 모양이 비슷해서 찾는데 애를 먹었습니다. 2066 이라는 글자를 보고나서야 확신할 수 있었습니다.

1976년 스티브 잡스는 이곳에서  스티브 워즈니악과 애플을 설립했습니다. 회사는 곧 커졌기 때문에 이 차고에 있었던 시간은 그리 길지 않았습니다.

빠질 수 없는 기념 촬영도 했습니다. 이 곳은 기념관이 아니고 개인 소유의 땅이니 조심히 행동하셔야 합니다.

스티브 잡스의 차고는 그대로인데 세상은 정말 많이도 변한 것 같습니다.

차고를 구경한 이후에는 애플 본사에 가보았습니다. 애플은 극도로 비밀주의의 회사이기 때문에 아는 직원이 있어도 구경하기는 여간 쉽지가 않더군요.

저희도 건물은 들어가지 못하고, 건물 앞까지만 가서 구경하고 나왔습니다.

(기대하신 분들께는 정말 죄송합니다.)

애플 본사의 건물 중 하나입니다.

기념할것들도 마땅치 않아 Infinite Loop 이라고 쓰여있는 곳에 가서 촬영을 했네요.

저희말고도 촬영하는 사람들이 눈에 띄더군요.

애플의 기념품을 파는 매장을 직접 갔었는데요.

Geek 답게 Apple T-shirt 를 안 살수가 없어서 무엇을 살까 둘러보았습니다. 기념품 매장도 애플 다웠습니다. 구글의 기념품 매장이 제품의 종류가 다양하고 다소 난잡한 느낌이 있다면, 애플의 매장은 제품의 수가 적고 정리되어 있는 느낌입니다. 여러 티셔츠를 골랐는데 그 중에서도 iVisited(유머러스한 작명!!!)가 참 마음에 들더군요. 애플답게 로고의 크기도 T-shirt 의 기능을 해치지 않도록 아주 작습니다.

<iVisited T-shirt>

<Siri T-shirt>

Part I. Youtube

안익진님이 처음으로 일한 곳은 구글의 search team 이었는데 곧바로 Youtube ( 2008 년이니 구글의 인수 이후입니다. )로 옮겼습니다. Youtube 는 Paypal 출신인 채드 헐리와 스티브 첸이 만든 회사로 2006년 구글에 1.6B$ (한화 2조 ) 에 인수되었습니다. 야후, 구글 양측에서부터 인수제안을 받던 Youtube  는 구글의 파격제안으로 구글에 인수되었습니다. 구글의 파격은 금전적인것 뿐만 아니라 Youtube 라는 회사를 인수 후에도 인정해주고 별도로 운영한 것인데요. 지금까지 인수되었던 회사와는 다르게 오피스를 구글 본사로 바로 통합하지 않고, 원래 일하던 사무실에서 그대로 일할 수 있도록 배려를 해주었습니다. (맛있기로 유명한 구글의 점심은 계속 보내줬다고 합니다.) 두 회사간의 통합은 점진적으로 이루어지고 있습니다. 조금씩 두 회사의 인력, 문화를 합쳐서 최근에야 Youtube 팀이 구글본사로 출근하게 되었다는 이야기를 들었습니다.

구글이 Youtube 인수이후에 중점적으로 수행했던 일들이 몇가지가 있는데 사업적으로는 Youtube 를 통해 돈을 버는 일이었고, engineering 관점에서 보면 Youtube 의 infra 와 Google 의 Infra 를 통합하는 일이었습니다. 안익진님은 Youtube 의 Featured Video 를 개발하셔서 Youtube 의 수익에 큰 공헌을 하셨습니다.

Part II. Google

구글은 24개월동안 일을 하면 자유롭게 (팀장의 반대가 있더라도 ) 팀을 옮길 수 있는데요. 안익진님은 가장 hot 한 Android 팀으로 가셨습니다. Android 에서도 서버단(Google Play)관련된 일을 하셨습니다.

저희가 안익진님을 뵙기 전에 넥플릭스에 갔던 경험때문이었는지 구글의 고용안전에 대해서 물었습니다. 구글도 엔지니어가 못하면 짜르는지 물어보았습니다. 구글은 상대적으로 관대한 편이고, 넷플릭스처럼 쉽게 해고하는 경우는 없다는 얘기를 해주셨습니다.

어떤 회사들은 다른 팀에게 자신의 코드를 보여주는 것에 아주 인색한 곳(한국에서는 S전자, L전자가 대표적이겠지요.)이 있는 한편 다른 회사는 공유의 문화를 가진 회사들이 있는데 구글은 어떠한지 물었습니다.

구글의 경우 검색에서의 핵심 코드를 제외하고는 모두 공개되어있습니다. 저도 구글내부 코드가 어떠한지 무척 궁금하여 많이 읽어보았는데요.  의외로 구글내부의 코드들이라고 해서 무언가 아주 복잡하지는 않았고, 기본에 충실한 내용들이 많았습니다. HashMap 이나 Linked List 같은 기본 Data Structure 를 잘 사용하고 있었습니다. 그런 코드들을 보면서 역시 공학에서는 기본이 중요함을 다시 느꼈습니다. 완전히 새로운 개념들을 도입했다기보다는 이렇게 할것 같다는 방향으로 많이 되어있더라구요.

여담이지만, 기본에 충실한 구글은 입사시험에서 특정 기술의 detail 보다는 기본적인 전산쪽 지식(Data Structure, Algorithm )을 많이 물어보는 편입니다.

그리고 구글의 뒷 이야기로 이어졌는데요. 구글의 Engineering Vice President 인 Vic Gundotra 에 대한 이야기는 무척 흥미로웠는데요. 그의 추진력에 대한 칭찬을 했습니다.

사실 최근에 구글이 많은 서비스를 시작하기도 끝내기도 했는데, 그 중에 Google-Plus 는 다른 서비스와 많이 다릅니다. 이 프로젝트를 실질적으로 추진한 Vic 이 구글의 모든 서비스와 Google-Plus 를 연동하도록 하여 이제는 이 서비스를 더 이상 접을 수도 없습니다. 이제는 Google-Plus 가 실패한다면, Vic 에게 문제가 생기는 것으로 끝나지는 않을겁니다.

Larry 와 Sergey 를 비교하며 Larry 는 경영에도 욕심이 있는 편이어서 현재 CEO 도 하고 있는 반면에 Sergey Brin 은 여전히 Geek 이라는 이야기도 덧붙였는데요. 그가 Geek 인 것은 이번 Google IO 에서 Google Glass 를 시연함으로써 다시 한 번 증명이 된 것 같습니다.

실리콘밸리에 들이닥친 스타트업 열풍도 구글을 빗겨가지는 못했는데요. 구글의 직원중에서도 성공한 entrepreneur 가 많습니다. 원래 구글의 직원이었다가 나가서 창업하였는데 구글에서 그 회사를 다시 인수해서 예전보다 훨씬 좋은 조건으로 회사를 다니는 사람들도 여럿된다고 합니다. 이런 얘기를 들으면 참 미국 회사들은 쿨 하다는 생각이 드네요.

Part III. Engineer 가 세상을 바꾼다.

저는 예전에 Science 하다가 머리 나쁜 애들이 Engineering 을 한다라는 생각을 갖고 있었는데, 그 생각이 완전히 틀리다는 것을 구글에 들어와서 느끼게 되었습니다. 이제는 Engineer 가 세상을 바꾼다는 확신을 갖고 있습니다.

Youtube 에 큰 돈을 벌어주었던 Featured Video 역시 제가 만들었던 python prototyping 으로 시작된 것입니다. 사내에서 데모를 통해 인정을 받아 그것을 Youtube 에 전면적으로 도입해 나갔습니다. 이것은 하나의 예일뿐, Engineer 들의 prototyping 에서 시작되어 큰 수입을 가져다준 것들을 얼마든지 있습니다.

이런 Prototyping  뿐만 아니라 최적화를 통해서도 세상을 바꾸는데에 기여를 했는데요. 위에서도 언급했다시피 youtube  가 돈을 벌 수 있었던 것은 극단적인 비용절감이 있었기에 가능했습니다. Hardware 운영비용이 최소가 되도록 극단적인 최적화를 Engineer 들의 노력위에 이루어졌습니다. 이들의 노력으로 현재 video serving cost 는 우리가 예상하는 것보다도 훨씬 작습니다.

필자도 Engineer 로써 이런 얘기를 듣고 있다는 것이 무척 흥분되었습니다. 더군다나 최근에는 모바일이 생활에 중심이 되어가면서 Engineer 가 세상에 줄 수 impact 는 커지면 커졌지 절대 작아진 것은 아니니까요. 안익진님과의 인터뷰를 하면서 Engineer 인 제 자신을 돌아볼 수 있었던 시간이었습니다. 안익진님과의 인터뷰에서 세상을 바꾸는 Engineer 에 대한 힘을 느끼며 제가 하는 일에도 더욱 책임감을 느낄 수 있었습니다.

*  Youtube 이야기에 대해서 궁금하신 분들은 Youtube 이야기를 직접 읽어 보셔도 좋을 것 같습니다.

* 이 인터뷰는 GeekTrip 시리즈입니다. 다른 시리즈를 보고 싶은 분들은 여기를 클릭!

0 : GeekTrip 준비편

1 : GeekTrip Day I

2 : GeekTrip with Airbnb

3 : Geek 의 간지가 넘치는 Github 본사방문기

4 : Netflix 의 전강훈님과의 인터뷰

5 : 젤리빈과 함께한 구글 본사 여행기

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구글에는 다양한 직무가 있습니다만, Product Manager, Engineer, Designer 를 가장 중요한 세가지로 꼽을 수 있을것 같습니다. 마침 제가 뵜던 분들이 각각 다양한 직무를 상징하는 분들이었습니다.

원래는 세 분을 한꺼번에 다루려고 했는데 한 분 한 분 이야기가 길어져서 나누어서 다루어야 할 것 같습니다.

첫번째 구글러 : Product Manager 정기현

“Product Manager 가 뭔지도 모르고 시작했었어요.”

저희가 처음으로 뵜던 구글러는 정기현님입니다. 정기현님은 서울대학교를 졸업하시고, Accenture, eBay, Boston Consulting Group 을 거친 후에 UC Berkeley MBA 과정을 거쳐 2006년부터 구글에서 Product Manager 로 근무하셨습니다. 여러 업무를 하셨는데 최근에는 Google Play 에 올라가는 eBook 관련 업무를 하셨습니다. (정기현님 LinkedIn 프로필 보기)

정기현님은 로보트를 만들어보자는 단순한 마음으로 기계공학을 공부하던 공학도였습니다. 서울대학교를 석사까지 마치시고 미국대학의 박사 admission 까지 받아둔 상태에서 진로를 컨설팅쪽으로 급선회하게 됩니다.  ”컨설팅일이 멋지다” 라는 친구의 꾐에 넘어갔기 때문인데요. 컨설팅 회사에 들어가서는 어려운 일을 푸는 재미에 잘 적응해나갔다고 합니다. 그런데 거기 들어가서 보니 거기에 있는 사람들이 대부분 MBA 를 준비하고 있는 것을 발견했습니다. 그런 분위기에 휩쓸려 MBA 준비를 하셨고, 결국 UC Berkley MBA 에 입학하게 됩니다.

사실 정기현님도 Product Manger 가 뭔지 알고 시작한 것은 아닙니다. MBA 졸업이 가까워졌을 무렵, KPCB(Kleiner Perkins Caufield Byers – 실리콘밸리의 전설적인 Venture Capital ) 의 round table 에 가게 되었습니다. 거기서 KPCB 의 파트너와 동석을 하게 되어 어떤 사람들이 이곳에서 일을하는지 물어보았습니다. 그 파트너는  ”이곳에서 일을 하는 사람들은 성공적인 창업경험이 있는 사람이거나 큰 기업의 임원들이거나 성공한 Product Manager 이다” 라는 대답을 해주었습니다. 그 이야기를 듣고나서 Product Manager 에 대해 더욱 큰 관심을 갖게 되고, 구글에 Product Manager 로 들어가는데 큰 영향을 주었습니다.

“Product Manager 란?”

사실 Product Manager 라는 단어는 한국 사람들에게는 생소할 것입니다. 굳이 비슷한것을 찾자면 기획자이긴 한데, 설명을 들어보면 조금 다릅니다.

Product Manager 는 자신이 담당하고 있는 Product 전체를 책임진다고 보면 됩니다. Cross-functional 한 조직 ( 마케팅 팀, 개발팀, 법무팀, 사업제휴팀) 들을 전체적으로 조율하며 Product 을 만들어 나가는 Manager 라고 생각하시면 됩니다.

그렇기 때문에 Product Manager 는 각각 다른 조직들과 커뮤니케이션을 잘 하는것이 아주 중요합니다. 각자의 전문 영역에 대한 이해가 필수적인데 구글은 engineer 중심의 회사기 때문에 engineering background 는 필수입니다. 대부분의 Product Manager 는 학부때 Engineering 을 전공한 사람들입니다. Product Manager 가 기술적인 이슈에 대해 정확히 이해하지 못하면 개발팀에게 무시당하는 경우도 비일비재하다고 합니다. 다른 지인에게 들은 사실인데 구글에는 국제대학생 프로그래밍 경시대회( ACM-ICPC ) 미국 지역대회에서 1등을 한 경험이 있는 Product Manager 도 있고, Product Manager 가 직접 개발에 참여(script 언어를 이용하는 수준에서)하는 경우가 있다고도 하네요.

그런데 engineering background 만 필요한 것이 아닙니다. 업무에 따라 다소 차이는 있을 수 있겠지만, 법적인 문제도 꾀고 있어야 합니다. 제가 했던 일은 Google Play 에서 eBook 과 관련된 업무였는데 저작권법과 아주 밀접한 연관이 있어서 법무팀과 커뮤니케이션 할 일이 많았습니다. Product Manager 는 각 조직이 일에만 집중할 수 있도록 이렇게 전체적인 상황을 보고 진행해 나갈 수 있어야 합니다.

“Product Manager 와 문서화”

Product Manager 에게는 조수(Associate Product Manager)도 있긴 하지만, 혼자서 처리하는 일의 양이 어마어마 합니다.  미국도 회사마다 다르지만, 구글의 경우 스펙문서 작성부터 Launch Announcement까지 Product Manager 가 합니다. 소중한 회의시간을 줄이고 커뮤니케이션 시간을 줄이기 위해 문서 작성을 아주 많이 한다고 합니다. 문서 작성툴로는 Google Docs 를 주로 이용한다고 합니다. 그리고 자기가 보기에 이 이상의 툴도 필요가 없다는 평도 덧붙여 주셨습니다.  그도 그럴것이 기본 문서 작성이 가능한데다가 다른 사람들이 동시에 편집까지 가능한 툴이니까요. 한국 회사에서는 보안 이슈때문에 Google Docs 도입에 회의적이다라는 얘기를 들을때가 종종있는데 어차피 이메일 계정과 패스워드를 알게 되면 어느 무엇도 안전하진 않은 것 같네요. 개인적으로 저도 창업했을때의 대부분의 문서는 Google Docs 로 관리했었는데 매우 편했습니다. 문서화가 매우 중요함에도 불구하고, 의외로 한국의 기업들에서는 기획적인 내용들이 문서화 되어 있지 않은 경우가 더 많았던 것 같아서 씁쓸하기도 하더군요. 업무하면서 매번 물어보고 다시 찾아봤던 기억이 납니다.

“Product Manager 의 권한”

Product Manager의 권한은 무척 큰 편입니다. 위에서 언급했던 cross-functional 한 팀을 전부 조율하며  product 를 이끌어가는것 외에도 많은 리소스를 회사에 요청할 수 있습니다. 작게는 인력적인 부분들에 대한 리소스를 조율 할 수 있구요. 인력을 소싱하는 부분은 HR쪽하고도 연관이 많은데 의외로 구글은 대기업임에도 불구하고, HR 의 권한이 다른 비슷한 대기업처럼 큰 편이 아니라고 합니다. 전략적인 상황에서 필요하다면, M&A 또한 주도할 수 있습니다. 한국기업중에서 유일하게 구글에 인수된 적이 있는 태터앤 컴패니의 인수건에도 정기현님이 연관이 되어있다고 합니다.

정기현님에게 PM 의 업무중에 힘든 점을 물었습니다.

특히 기능을 계속 붙이는 것과 개선의 사이에서 중재를 잘 해야해요. 아무래도 PM과 개발자 서로 추구하는 것이 달라서 충돌할 수 밖에 없습니다. 모든 것들을 다 측정할 수 없으니 결국 어느 한 사람이 결정하고 책임을 져야해요. 그것이 Product Manager 입니다. 장기적인 시각에서 볼 수 있어야 해요.

PM이 회사내에서 인정을 받기 시작하면 새로운 프로젝트를 하게 되도 업무를 하기가 아주 편합니다. 반대로 PM에 대한 평이 안 좋아지면 일을 하기가 무척 어려워지구요. 함께 일할 사람들을 리쿠르팅을 해야하는데 사내의 사람들이 함께하려고 하지 않을 가능성이 있지요. Product Manager 로써 함께 할 팀을 구하지 못한다면 회사 생활을 이어나가기 힘들죠.

“Product Manager 는 startup 의 CEO 다.”

정기현님에게 Product Manager 에 대한 설명을 들었을때부터 “Product Manager 는 startup 의 CEO 같다” 라는 생각을 했었습니다. 인력을 만드는 것부터 시작해서 모든 cross-functional team 들과 공동작업을 해서 product 를 만들어내야 하니까요. 더욱 재미있는 사실은 이런 생각을 하고 있을 즈음에 정기현님도 “Product Manager 는 startup 의 CEO 같다” 라는 말을 하신 것입니다. 구글은 여전히 위와 같은 시스템을 갖추어 startup 다움을 유지하려고 합니다. 절대 우리나라의 모 그룹처럼 그룹의 ( 명칭은 다소 다르겠지만 ) 전략기획실이 존재하고, 위에서의 명령을 하달해서 일하는 체계는 아닙니다. 다시 말해 창업자나 CEO였던 에릭 슈미트가 Product 하나하나에 간섭하지 않는 다는거죠.

Product Manager 와 Engineer 의 비율이 어느정도냐는 질문을 드렸을때 정기현님은 구글에서 그것은 비밀이다라는 얘기를 해주셨습니다. 하지만, 주변 지인들의 얘기들로 유추했을때 10대 1 정도로 꽤 차이가 나는 것으로 판단되고 있습니다. (Quora 의  이야기도 저의 추측을 뒷받침하고 있습니다.) 한국의 경우 기획자의 비율이 상대적으로 높은 편인 것 같습니다. 체감적인 느낌으로는 3:1 정도 되는것 같습니다.

실리콘밸리에서 일을하는 한국인들은 대부분 engineer 입니다. engineer가 아닌 한국인을 찾기는 어렵습니다. MBA  열풍이 한때 불어 많은 한국인들이 유학을 오기도 했습니다만, 그 중에서 직업을 구해 미국에서 일을 계속하고 있는 사람들은 그리 많지 않습니다. 한국에서 20년이상지낸  사람들에게 언어의 벽은 무척 높으니까요. 그런 면에서 Google 에서 2006년부터 구글에서 당당히 일하는 정기현님은 인상적이었습니다.

P. S : Product Manager 의 업무에 대해 더욱 궁금하신 분들은 조성문님의 글 “Product Manager 란?”을 참고해주세요.

update : 정기현님은 최근에 한국에 귀국하여 SK Planet 전무로 일하고 계십니다. 관련기사

Rahul(프로필보기) 은 Facebook 의 Engineer 이고, 인도의 IIT에서 학사를, 미국 UC Berkeley 에서 석사를 마친 정말 뛰어난 친구입니다. 저의 회사 동료분께서 UC Berkeley 교환학생을 갔을때 Rahul 을 만났고, 그것이 인연이 되어 소개를 받았습니다.  이 친구는 자신의 전공인 Computer Science 만 잘 하는 것이 아니고 외국어에도 아주 능통한데요. 일본어는 실제로 번역일도 한 경험이 있을정도로 professional 한 수준이고, 한국어도 읽고 쓰는데에 전혀 불편함이 없습니다. 게다가 Rahul 의 부모님이 한국에 살고 계셔서 한국에 올 일이 가끔 있다고 합니다. ( Rahul 의 부모님은 한국의 회사에서 일하고 계십니다! )

휴일임에도 불구하고 Rahul 이 우리를 위해서 시간을 내주었습니다. Facebook 본사 건물에서 Rahul 을 만났습니다. 아시다시피 Facebook 은 최근에 본사를 Sun Microsystems 가 있는 Menlo Park 로 옮겼습니다. 아직 직원들이 많은 편은 아니어서 무척 썰렁한 편이라고 합니다. 저희가 방문한 날은 더더욱 휴일이었으니 더 썰렁할 수 밖에 없지요^^; Engineer 들이 일하는 빌딩은 현재 2개(그 중에 하나에 Mark Zuckerberg 의 자리가 있음)인데, Engineer 들을 많이 뽑을거라서 더 많은 빌딩이 기다리고 있다고 합니다.

Facebook 캠퍼스 정문에는 거대한 Like 버튼이 있습니다. Facebook 관광 오는 사람들에게는 필수코스이죠. 저도 여기서 사진을 안 찍을 수 없었습니다.

페이스북 본사 내에는 Hacker Way 라는 길이 있습니다. ( 정부에서 허가한 공식 이름입니다. ) 얼마나 Hacker 에 대해서 Zuck 가 좋아하는지를 알 수 있는 부분입니다.

Hack 에 대한 집착은 캠퍼스 외관에서도 느낄 수 있었습니다. 아래 사진에서 무슨 글자가 보이시나요?

여러 건물들 중에 저희가 둘러 본 곳은 Engineering Building 입니다. 들어가기 위해서는 security desk 에서 방문증을 받아서 들어가야 합니다.

공식적으로 Engineering 건물 내에서 촬영은 금지입니다. 그래서 저희가 찍은 본사 사진은 없구요. 들어가봤기 때문에 Google 에서 찾은 Facebook 본사 사진에 대해서 설명은 드릴 수 있을것 같아서 거기서 퍼온 사진들을 위주로 보여드리려고 합니다.

저 곳을 들어가면 더 이상 사진을 찍을 수 없어서 아쉬운 마음에 한 장 찰칵했습니다.

예전에 구글과 페이스북을 비교한 글을 봤을때 혹자가 페이스북은 대학교(학부)같은 분위기이고, 구글은 대학원같은 분위기다라는 얘기를 했는데 딱 맞는듯 했습니다.

학부생의 회사답게 회사 내부는 좀 어지러운 분위기인데요. 그래피티가 무척 많았습니다.

Virtual 이 아닌 실제로 존재하는 Facebook Wall도 봤구요.

사무실 곳곳에 장난스럽고 익살스럽고 정리가 안된 부분들이 많았습니다. 그래피티들도 많구요.

개인적으로 특이하다고 생각했던것은 사무실 곳곳에 ‘구호’가 많았다는 것입니다. 한국 대기업(?)에서 볼 수 있는 구호들은 제가 갔던 미국의 기업내에서는 거의 찾아볼 수 없었는데요. Facebook 에는 있더라구요. 다들 잘 알다시는 Done is better than perfect 도 여러 모습으로 건물 곳곳에서 찾아볼 수 있었습니다.

회의실 이름도 재미있는 것이 많았습니다. 아래의 사진처럼 각종 IT 업계 용어(?)들이 여럿 보이는데요. 개인적으로 가장 인상적인 회의실 이름은 BUBBLE SORT 였습니다 ㅋㅋㅋㅋ (그 층은 전부 sorting algorithm 의 이름으로 회의실 이름을 만들었더군요. )

Engineering 건물 사이 위에는 다리가 있어서 위에서도 건물과 건물사이를 왔다갔다할 수 있었습니다. 주변 경관이 좋아서 사진을 찍었는데요.  이곳은 사무실 밖이라 공식적(?) 으로 사진을 찍을 수 있었습니다 ㅋㅋㅋ 중간에 있는 친구가 Rahul 입니다.

알다시피 Facebook 은 최고의 인재들이 모이는 곳입니다. 아래의 그림은 Talent Traffic 이라고 인재들이 어느 회사에서 나가서 어느 회사로 입사하는가에 대한 그림인데요. Yahoo , Microsoft 에서 떠난 인재들은 Facebook 으로 모이고 있습니다. ( Rahul 도 Microsoft 에서 일을 했었습니다. )

제가 Tech 회사들을 갈때마다 묻는 질문들은 어떻게 1) 문서화를 하는지와  어떻게 2) 테스트를 하고 있는지. 이 두가지인데요. Rahul 은 재미난 답을 해주었습니다.

Facebook 에서 개발과정에서 1과 2가 거의 이루어지지 않는다고 합니다. 

그렇다고 1과 2 를 전혀 안한다는 것이 아닙니다. 다른 방법으로 1과 2에 버금가는 일들을 해내고 있습니다. 1이 필요가 없는 것은 다들 아시겠지만 코드를 아주 잘 작성하기 때문입니다. ( 물론 저는 이런 사상에 매우 부정적인 생각을 갖고 있습니다. 왜냐하면 새로온 사람들에게는 코드부터 보는 작업이 무척 시간을 잡아먹는 일이기 때문이지요. )

2테스트가 필요없는 것은 아시다시피 사내 전직원이 테스트를 해 주기 때문입니다. 얼마전에 공개된 Facebook 의 release engineering 에 대한 이야기에도 나왔습니다만, 사내에서 접속하는 경우 자동적으로 다음 release 할 버전(release candidate)을 사용하게 되어있습니다.

그래서 누군가가 버그를 만들게 된다면, Facebook 의 monitoring system 에서 바로 감지가 된다고 합니다. Facebook 내부 시스템들은 서로 너무 연관성이 커서 어느 하나에서 버그나 문제가 생기면 전체 시스템의 그래프가 크게 틀어질 수 밖에 없습니다.  오픈소스 사용에 대해서 물었는데 Rahul 이 재미있는 대답을 해주었습니다. “Nothing works!” 그도 그럴것이 Facebook 에는 정말 상상할 수도 없는 만큼의 트래픽이 몰리고 있으니까요.

아 그리고 당시 Facebook Messenger 에서 오가는 메세지수와 제가 다니는 카카오톡에서 오가는 메세지수를 서로 비교해봤는데요… 짜잔~ 카카오톡에서 하루 오가는 메세지수가 더 많다고 합니다!!! 이거는 좀 자랑스럽더군요.

최근에 SNS 거품론이 대두되면서 가장 많이 공격받는 회사가 Facebook 입니다. 개인적으로 저는 Facebook 이 위기가 아니다라고 생각하는 사람입니다.

제가 그렇게 생각하는 이유는 Facebook 의 핵심 경쟁력을 잃지 않았기 때문입니다. 그들의 핵심 경쟁력이 주식가격은 아니니까요. 제가 생각하는 그들의 핵심 경쟁력 하나는 인재이고 다른 경쟁력 하나는 사용자입니다.  이 두가지중에 하나가 흔들리기 시작한다면 위기라고 볼 수 있겠습니다. 이 두가지가 실제 돈으로 이어지고 있지는 않고 있습니다만, 돈으로 이어지는 것은 시간문제라고 저는 보고 있습니다. 물론, 이 두가지를 실제로 유지해나가는것도 정말 힘든 일이기는 하죠.

끝으로 깨알같은 페이스북 우산 사진을 보여드리며 이 글을 마칠까 합니다.

2년전에 창업을 준비하면서 이런저런 책들을 읽었다.  재미있게 읽었던 책 중에 하나가 Zappos 의 CEO 인 Tony Hsieh 의 이야기인 Delivering Happiness 인데 그 중에서도 가장 마음에 드는 대목은 바로 아래 문단이었다.

이 부분이 너무 마음에 들어서 책에 있는 내용을 타이핑 해서 옮겨두었고, 힘이 들때마다 이 내용을 다시 꺼내 읽으며 내게 채찍질을 했던 기억이 난다.

(중략)

이제까지 가장 행복했던 시절을 정리해보니 어느 경우도 돈 덕분이었던 적이없었다. 나는 무언가를 구축하고 창조적으로 활동하며 무언가를 고안해낼때 행복을 느꼈다. 친구와 마음을 트고 해가 틀때까지 밤새 이야기하며 행복을 느꼈다. 중학생 시절 친한 벗들과 할로윈을 즐기면서 행복했다. 수영 후 먹는 구운 감자 때문에 행복했다. 피클 때문에 행복했다.

우리 인간들은 사회와 문화에 길들여져 아무 생각 없이, 정말 너무나 쉽게, 더 많은 돈이 성공과 행복을 가져올 것이라고 자동적으로 믿어버린다. 사실 궁극적인 행복은 그저 인생을 즐길 때 느낄 뿐 인데 말이다.

무언가를 창조하고 구축하며 열정을 느끼는 일에 파묻히는 것이 얼마나 즐거웠던가. 인터넷은 여전히 폭발적 속도로 팽창하고 있고, 세상에는 모두 쫓아가기에는 시간이 모자랄 정도로 많은 아이디어가 널려 있었다. 이 세상에는 창조와 구축의 기회가 너무나 많이 있었다. 그럼에도 나는 내 시간과 인생을 낭비하고 있었다. 여생을 살기에 모자람이 없을 만큼 돈이 있는데도 돈을 더 벌기 위해 1년의 시간을 썩히고 있었다. 세계는 크게 변화할 것이다. 우리는 새로운 백년이 아니라 새로운 천년을 앞두고 있는게 아닌가. 세상이 극적으로 변하려는 순간에 나는 주체하지 못할 만큼의 돈이 있으면서도 돈을 더 원하다가 세상의 변화에서 얻을 수 있는 모든 재미를 놓치게 될 것이다. 

나는 생각을 멈추고 혼잣말을 하기 시작했다.

“1999년은 한 번 밖에 없어. 너는 대체 뭘 할 거야?”

나는 이미 정답을 알고 있었다. 그 순간, 나는 나 자신에게 진실하기로, 그리고 마이크로소프트에 나를 묶어 놓고 있는 돈을 모두 포기하기로 선택했다.

며칠 후 출근한 나는 사직한다는 이메일을 남기고 사무실을 나섰다. 무엇을 할 것인지는 잘 알고 있지 못했지만 무엇을 하지 않아야 할 것인지는 잘 알고 있었다. 현실과 안주하며 내 인생과 세계가 나를 버리고 떠나도록 내버려두지는 않을 것이다. 그 많은 돈을 포기하다니 미쳤다고 사람들은 말한다. 그들도 옳았다. 그 결정을 내리는 것은 정말 두려운 일이었다. 하지만 긍정적인 두려움이었다.

당시에는 꺠닫지 못했지만 돈을 포기하고 마이크로소프트를 떠나기로 한 결정은 내 인생에서 전환점을 이루게 된다. 나는 돈을 쫓기를 멈추고 열정을 뒤따르기로 인생의 방향을 잡았던 것이다.

삶의 다음 장을 열 준비가 되어 있었다.

(후략)

Delivering Happiness

Tony Hsieh - CEO of Zappos

0 : GeekTrip 준비편

1 : GeekTrip Day I

2 : GeekTrip with Airbnb

3 : Geek 의 간지가 넘치는 Github 본사방문기

4 : Netflix 의 전강훈님과의 인터뷰

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실리콘밸리를 상징하는 기업은 구글이라고 할 수 있을것입니다. 두 명의 스탠포드 대학원생으로부터 시작한 작은 스타트업은 세계를 호령하는 기업이 되었습니다.  실리콘밸리 여행을 하면서 저희들이 어찌 이 기업을 빼먹을 수 있을까요?  구글은 지금까지 IT 산업을 이끌어갔던 기업들 ( 애플, 오라클, IBM, 마이크로소프트 )와는 조금은 다른 기업입니다. 엔지니어들이 창업한 회사답게 Geek 문화를 잘 담아내고 있는 기업입니다. Google IO 를 참가하면서도 Google 은 Geek 들의 마음을 정말 잘 알고 있다고 느꼈습니다. 그런 편안함이 구글 캠퍼스내에서 느껴졌습니다.

구글 캠퍼스에 도착하자마자 저희의 눈을 사로잡은 곳은 안드로이드 동산이었습니다. 실제 안드로이드 팀이 이 건물에서 일하고 있다고 합니다.

<구글 안드로이드 동산 >

안드로이드 동산에서는 사진 찍는 것을 권장(?) 하고 있습니다.

<이곳에선 사진을 찍으셔도 됩니다.>

구글의 안드로이드 M&A 는 Business Insider 선정 역사상 최고의 M&A 2위에 뽑힐 정도로 아주 성공적인 M&A 였습니다. 구글이 M&A 한 회사들이 실제로 많이 실패하기도 했는데, youtube 나 android 같은 홈런들이 있어서 그 실패를 충분히 커버하고도 남는것 같습니다. 구글의 먹성이 얼마나 유명한지 wikipedia 에 인수한 회사 리스트가 정리되어 있을 정도네요.

완전히 마무리 된 상황이 아니었던 안드로이드는 구글내에서 날개를 달아 훨훨 나는데에 성공했습니다. iOS 의 유일한 대항마입니다.

안드로이드 동산에는 안드로이드 OS 의 마스코트를 한 눈에 감상할 수가 있는데요. 이들의 C 부터 디저트 이름으로 되어 있는것은 다 아시죠?

<Eclair, Froyo, GingerBread, HoneyComb, Ice Cream Sandwiches 등등이 보입니다.>

<자세히 보면 건물에도 안드로이드가 보입니다.>

<비운의 OS HoneyComb 에서 찰칵>

<iOS 개발자로써 널 용서할 수 없구나 ICS!!!!!>

여러 마스코트가 있었지만, 사실 우리의 관심사는 안드로이드 4.1 젤리빈!!!이었습니다. Google IO 2012 전날 오전에 안드로이드 동산에 입고한다는 비보를 들은 저희는 안드로이드 동산에 또 한번 쳐들어가 젤리빈을 만나는데에 성공했습니다.

<안드로이드를 이끌어갈 차세대 기대주 젤리빈을 소개합니다. 정말 따끈따끈한 사진입니다!!!>

젤리빈 통을 열어 먹어보고 싶었는데 ….. 단단해서 열 수가 없더라구요. 아쉬움을 뒤로하고 구글 캠퍼스 구경에 박차를 가했습니다.

<구글을 방문하면 누구나 필수로 찍는다고 하는 구글 본관 건물>

구글 본관과 근처 식당건물도 보였는데 거기서 밥을 못 먹어봤습니다. 밥 얘기가 나왔으니 말인데 구글이 Geek 들에게 사랑을 크게 받는 이유중에 하나가 밥입니다. 구글은 직원수가 50여명일때 요리사를 스톡옵션을 주고 영입할 정도로 음식에 많이 신경쓰는 회사입니다. Business person 들에게는 그게 무슨 대수야 당장 개발자 한명 manager 한명이 더 필요한 시기야 라고 할지도 모르겠습니다만, Geek 에게는 분명히 다릅니다.

구글의 캠퍼스는 매우 방대한 관계로 걸어서 건물을 오고가기에는 무리가 따릅니다. 그래서 구글을 자전거를 사내에 배치를 했습니다. 자전거1.0 은 크기도 작고 허접한 면이 있는데 자전거2.0은 확실히 쓸만합니다. ( 그러나 관리소흘로 불량자전거들도 좀 눈에 띄긴하더군요.)

<자전거들은 이렇게 건물의 구석에 가지런히 주차되어 있습니다. 잠금장치가 없기에 그냥 타시면 됩니다.>

<자전거를 타고 구글 캠퍼스를 가로 지르며 찰칵>

<구글캠퍼스 사이에 보이는 다리위에서 찰칵. 저희 집 근처에 있는 양재천이 생각나더라구요.>

구글은 이미 수만명의 임직원을 거느린 회사가 되었습니다. 그분들중에 한국인도 무척 많았습니다. 저희가 여행중에 만난 구글러도 무려3명이나 될 정도입니다. 한분은 Product Manager, 한분은 Software Engineer, 한분은 Designer 여서 구글을 3가지 방향에서 바라볼 수 있었습니다. 3인 3색 인터뷰는 다음 포스팅에서 찾아뵙도록 하겠습니다.

사진들은 저와 함께 여행갔던 분들이 많이 도와주셨습니다.

- eie / ppassa / besarsol / arkind님 감사!!

제목은 The Art of Organizational Manipulation 으로 어떻게 하면 (개발)조직을 좋은 조직으로 만들어나갈 수 있는지에 대한 이야기가 있었습니다. ( 영상은 여기에 )

어떻게 하면 조직의 변화를 이끌어낼 수 있을까요? 그들의 강연을 간단히 요약해보았습니다.

1. Ask for forgiveness, not permission 

- 일단 실행하라! 라는 얘기입니다. 어떤 일을 하는 것에 대해 상사들에게 허락을 구하는 경우 그들이 무척 수동적으로 반응할 가능성이 높습니다. 왜냐하면 그들이 허락하는 경우에 그들이 책임을 져야 하는 경우가 있거든요. 옳다고 생각한다면 먼저 실행하고, 책임을 지세요. 조직을 변화시키고 싶다면 그 정도의 risk 는 감수하셔야 합니다.

2. Don’t step in front of every train

- 모든 일을 한꺼번에 해결하려고 하지마세요. 회사에서 잘못된 일들이 많다고 해서 그것을 한꺼번에 해결할 수는 없습니다. 전선이 커지면 전쟁(?)에서 승리할 확률이 줄어듭니다. 조직은 더군다나 많은 사람으로 이루어져 있기 때문에 쉽게 움직이기 힘듭니다. 인내심을 가지고 조금씩 변화를 가져갈 필요가 있습니다.

3. Sneak Ideas In

- 준비되지 않은 상태에서 좋은 아이디어가 있다고 해서 바로 커뮤니케이션을 하면 좌절할 확률이 높습니다. 그렇기 때문에 좋은 아이디어가 있을때 바로 얘기하지 말고, 자신과 친한 사람들에게만 아이디어를 살짝 얘기를 해볼 수 있을 것입니다. 이 방법이 좋은 점은 아이디어에 대한 우려 되는 점들을 미리 들어볼 수 있다는 것입니다. 우려되는 점들은 이 아이디어에 대해서 더 깊이 생각하게 해줄뿐만 아니라 후에 회사 경영진이나 Manager과 이 아이디어에 대해 토론할때 더욱 논리를 강하게 만들어줄 것입니다. 또한 좋은 아이디어라면 자연스럽게 입소문이 회사 내에서 퍼지겠죠?

- 물론 이런 방식을 택하게 되면 아이디어의 원작자로 인정을 못받는 경우도 있습니다. 그것은 tradeoff 인 것 같습니다. 이 아이디어에 대한 credit 을 인정받기를 원한다면, 이 방법을 사용해서는 안되는 것 같습니다.

4. Let’s Try This

- 개발 조직내에서 새로운 것을 도입하기 걱정될때 아주 좋은 방법입니다. 한번 해보죠! 영구적으로 결정할 필요 없습니다. 계약서를 쓸 필요도 없습니다. 그냥 마음 편하게 2주만 해보고, 조직구성원들이 직접 느껴보는 것이 가장 좋은것 같습니다. 소프트웨어에서 테스트 주도 개발이라는 방법론이 있는 것처럼, 조직의 변화도 실행해보는 것이 효용성을 아는 가장 좋은 방법인것 같습니다.

후기

* 현재 제가 일하고 있는 카카오는 회사가 커지면서 개발조직을 어떻게 구성해야하는지에 대해 큰 고민을 가지고 있습니다. 이 조직을 최고의 조직으로 만들어보는데에 위의 전략이 큰 도움을 주지 않을까 하는 생각을 해봅니다.

* 이 강의는 크게 1. Ideal 2. The Reality  3.Manipulation 으로 구성되어 있는데 저의 블로그에서는 3에 대해서만 소개하였음을 알려드립니다.